分享嘉宾： 王燕晖，中科创星创业培训负责人，国际高级人力资源管理师、高级企业培训师、ICF国际教练组织会员。

笔记达人| 归一

轮值主编&责编 | 智勇

笔记君邀您阅读前，先思考：

如何开好一场会？

为什么一开会，智商就容易下降？

一、高效会议需要流畅的会议动态

1.会议动态的四种角色

David Kantor（大卫·坎特）曾经提出，在会议过程中有四种角色，分别是启动者、追随者、反对者、旁观者。

启动者，主动提出议题和方向的人。

比如新出的项目需要采取某些措施，让项目产出新的成果，这时启动者会提出方向和建议。

追随者，支持启动者的建议，完善内容和措施。

比如认同启动者提出的建议和措施，产出了新成果。第一，可以激发项目团队的积极性；第二，也能让公司看到新项目产出的价值。

反对者，是反对启动者的建议。

比如否定启动者要求采取的措施，因为曾经这样尝试过，没有新的成果产生。

旁观者，旁观者能够站在客观的角度，分析启动者提出的建议。

比如大家看到新项目确实有价值，那我们可以群策群力讨论一下如何去做，才能让它看到成果。

理想化的会议状态是，参会的每一个人都能够在四种角色中自由转换，通过不同的视角去看待问题，从而解决问题。

比如一个新项目会议，如果有参与者提出反对意见，那为了开拓思路，让会议能够按照预期目标正常进行，这时启动者或是追随者可能就需要扮演旁观者的角色，“假如这个项目确实大家都觉得有价值，那我们看看是否还会有其他的方法能够去实现我们想要的成果”。

但现实是在会议中，几乎每一个人都是固化一到两个角色，比如反对者会坚持自己的观点，进行全盘否定。

从参与的方式来看，如果没有启动者，会议就会缺少方向；如果没有跟随者，会议就无法进一步推进；如果没有反对者，会议就无法提供另外的视角和思路；如果没有旁观者，会议就无法启发思考。

2.会议动态的三个场域

每个人都习惯用最熟悉的语言方式去沟通，但往往就会有“鸡同鸭讲”的感觉。

我曾经听到有销售人员抱怨技术部的人说“他说的每个字、每个词我都能听得懂，但是组到一起我就是听不懂”，这就是我们通常说到的不同频，当然这来自不同的工作背景、性格、甚至是价值观，但也和沟通的方式有关。

在会议的沟通中，同样存在三个不同的场域：力量、情感、意义。

力量场域在公司中是最常见的，它直接产出行动力和结果。

公司是经营的实体，要遵循市场的结果和规律，CEO会以结果为导向，但简单、直接、只看结果的沟通方式可能导致某些员工感到寒心或缺乏人情味。

而且一味只要结果，很难开启组织创新和想象，营造开放性氛围，鼓舞士气。

在这种情况下，假如会议沟通上升到意义场域，理清双方的沟通逻辑和背后的想法，告诉大家为什么我们要做这件事，实现了结果对组织为什么会那么重要，它对我们的价值到底是什么？

赋予工作价值，了解工作目标背后的意义，所带给人的来自内在的驱动力是简单直接只要结果的这种方式所无可比拟的。

情感场域在每一个个体中非常有自主性，也很重要。我们通过情感作为桥梁，打造安全的场域，有助于个体畅所欲言，抒发能量，让每个人的声音都能被听到，并被尊重。

首先要认可你做的事，再回归到行动上。

如果将三个场域（力量、情感、意义）和四个角色（启动者、支持者、反对者、跟随者）结合在一起，这就会是一个非常复杂的情境，需要我们有不断进行刻意练习的意识。

二、开放的会议讨论激发思想碰撞

在常规的会议组织中，会议讨论有两种方式：开放式和汇报式。

1.汇报式讨论

汇报式的会议讨论形式，不仅会让参与者需要持续面对所有人的发言而有压力，让人觉得必须要说话得体，也会造成只鼓励到反应最快、最自信、口齿最伶俐的成员，但压制了整体的参与度和创意的涌现。

有效决策，是探讨解决方案的质量和决策执行时的接受程度，这两者是相乘的关系，可能为正，也可能是负值。

这也是“每个人看起来很厉害，但聚在一起并不厉害”的原因。当执行力出现问题，不一定是这个人的执行力有问题，有可能是一开始在探讨决策时就出了问题。

Sam Kaner（山姆·肯纳）在经过了25年的组织发展研究中提出，如果人们不参与到解决问题中来，或不认同你的决策，他就不会把这件事当做自己的事思考，他的执行就会应付了事。

2.开放式讨论：头脑风暴

头脑风暴其实是开放式讨论中的一个结构化研讨的工具，它分为三个阶段。

① 发散期

发散期具有汇集多元观点的特点，让大家的好想法都体现出来，也叫穷尽原则。

世界咖啡（学习型组织中最重要的交流工具）的形式，就是组织大家在发散期思考时，营造了一个非常宽松的场域，让大家敢说、愿意说。

这个过程中，每个人都很活跃，讨论结束时，能看到每个人脸上都洋溢着快乐的笑容。

但这个过程相当耗费时间，当我们提出一个新主题，开始没有明确答案时，我们都会在个体的定式思维框架下思考问题，但随着的出现，不断有人冲击你新的观点，可能就会发散出更多好的想法、好的观点，这就是一个创意涌现的过程，这个过程很high，每个人都会开心，这就是每个人都微笑的发散期。

我们在很多的会议中，头脑风暴都只停留在了这个阶段，这也是发散期最容易出现两种情况：

一种是天马行空发散后没结果，不了了之，这是聊天，所以需要提前确定会议主题和需要达成的目标，并由富有经验的主持人控制好节奏，让我们不要偏离主题。

另一种情况是发散后没有经过深入讨论就直接进入决策，收敛太快了，草草结束。

② 动荡期

发散后直接决策，是因为缺少了动荡期，这也是开放式讨论想要得出有质量的探讨最关键的步骤。

因为我们在发散期天马行空的探讨后，需要结合管理实践、应用场景，预期目标筛选出可进一步落地的好想法，再进行深入讨论，最后形成执行方案。

但实际情况是很多时候，我们会回避动荡期，有时是无意识的，有时是有意识的，为什么？

在筛选好想法及深入讨论的过程中，就会面临选择，被质疑以及观点分歧。

在这种情况下，人的下意识的自我保护是逃避或是战斗，呈现在会议中的直接表现就是沉默和争论。

沉默并不代表同意，而是无声的抗拒；争论则会带来冲突和情绪，会因为要维护自己的观点或面子，为了争辩而争辩。

这种情况的背后有可能是沟通方式，也有可能是背后的心智模式和价值观所导致的，这个深层次的原因是最难解决的。

从会议表现形式看，由于事实和观点，利益和立场不同所触发的争论是最常见的。

如何区分事实和观点？

只要能引起争辩的都是观点。

打个比方，我问：“某某，你为什么总迟到？”某某可能答：“谁说我总迟到，我昨天没迟到。”我的说法属于观点，也容易引起对方的不满和争论。

如果我说：“某某，我看了考勤记录，这个月你总共迟到5次，你能告诉我是为什么吗？”

这属于事实，因为有考勤记录有依据，它是客观存在的不容争辩的，由此可以去探讨事实背后的原因，而不是毫无质量的争论，对话有可能就会展开了。

开会为什么会有争吵？

第一种，看产生争吵及不满情绪的背后的原因。

比如你说我老迟到，但我昨天没迟到，双方没有基于事实数据对话，假如遇到了这种情况我们可以退一步说话，去探询引发争议背后的客观事实。

比如说“到底是因为什么事情让你对我有了这样的看法？”，或是“到底发生了什么让你会有这么大的情绪呢？”。

第二种，不同的利益诉求导致双方所坚持的立场不同。

举个例子：

曾经我有个项目合作，当时合作目标双方都已经谈妥了，但协议迟迟签不下来。原因是对方坚持要在我们的标准协议上修改两处条款：

第一，提前一周付全款；第二，如果对方不能在我们要求的时间内履约，不承担违约责任。

这时，我需要了解对方背后的利益诉求，经过多次沟通，判断对方坚持自身立场的原因是：

第一，我们首次合作，对方担心我们不付款或拖延付款；第二，他在我们邀约的时间，有一个还没确定时间但又不太紧要的会议。而对说，早几天付款和晚几天付款没什么区别，但时间是我早已经确定好了的，是绝对不能更改的。

经与对方协商，最终解决方案是：第一，我们提前一个月付全款锁定他的时间；第二，他必须按合约上确定的时间履约。

像这种商务谈判，就是在彼此的利益诉求当中寻找双方的交集，这样的方式同样适用于会议中，不断地讨论就是一个博弈的过程，就是大家通过不断的对话去寻找彼此的利益交集点，从而达成共识的过程。

所以，在会议动荡期，我们提出的会议规则是要求参会者只带脑子不带情绪，只要找到背后的诉求所在，了解什么是对方真正想要的以及自己想要的，找到切口就能够继续对话和合作。

③ 收敛期

最后是收敛期，形成共识。共识是具有包容性的解决方案，也是我们常说的“求同存异”，找到那个“同”。

在我们不断地讨论中，寻找彼此的共同点，强化好想法，达成共识。

在这里还有一个非常重要的环节，也是经常被大家所忽略的，就是会后一定要有行动和反馈，要去做，完成比完美更重要。

最后，再通过复盘不断验证反思，从实践中学习成长。

三、好的心智模式，提升会议组织行为

除了利益和立场的问题，就是心智模式和价值观的问题，这其实也是最难的，行动科学对两种完全不同的行为模式做了区分：

1.单边控制模式

首先，个人的心智模式和思维方式是无意识的。他过往的背景、行为习惯，甚至个人价值观，都会影响他说话的风格。

比如“要赢不要输”的心态，他在会议中争论，是放不下面子，我就要赢的情况。我们把它叫做单边控制模式。

心智模式决定个体行为，个体行为导致最终结果。

单边控制模式一切“以自我出发”，会容易形成这样的假设：“我是对的，与我观点不同的人都是错的”，“我不是问题的始作俑者”，“我的情绪与行为是情有可原的”。

当有了这些假设，我们的行为中可能会无意识地坚守自己的立场，以维护自己的面子和假设，倾向于想要去改变他人想法，去控制对话。

还记得我刚才说的会议当中的沉默表现么，这其实也是单边控制的一种表现，用沉默表示不满和抗拒，单边控制模式在实际工作中导致的结果就是敷衍、抗拒、不合作、执行力不强，会议形成的决策无法执行到位。

2.交互式学习模式

交互式学习模式也有一些假设：由于背景不同、经验不同，我们每个人都能发现别人看不到的信息，不同看问题的角度就带来学习的机会，大家虽然和我观点不一致，但是出发点是好的，我们只是采取了不同的方式。

“反求诸己”，问题可能出在我自己身上。

这也是打造学习型组织通常所追求的：保持透明的企业文化、心怀好奇、勇于担责与同理心。

举个例子：

我在园区遇到一个学员企业，也是一个科技创业公司，因为封装车间新招聘工人操作的失误，导致了几十个芯片报废，共损失了好几万元。

车间负责人未经部同意就直接把人开除，官司就打到了老板那里去。

人力资源部认为，造成巨大生产浪费是因为车间负责人在培训新员工方面失职。车间负责人认为，问题出在人力资源部，没有给车间招到合适的人导致操作失误，造成生产浪费。两个人都在坚守自己的立场，甩锅给别人。

这场官司，你们觉得应该怎么处理？它的重点在哪里？

人力资源部和车间负责人，因为担心公司追责，都坚持自己没错，都是对方的问题，这是一种单边控制模式的体现。

区分到底是什么样的心智模式不在于规则的制定，而是大家在出现问题后，采取了什么样的行为。

从旁观者的角度看，显然，这件事情中新员工上岗操作的流程和管理都是出了问题的，小公司本来机制就不健全，这时候追责其实没有太大用处，更需要的是大家做到一起，复盘看看是新员工经验不足，还是上岗操作缺乏指导，流程机制应当如何改进等等，探讨如何通过跨部门协作，避免类似的情况再度发生；

为了避免再发生类似的情况，从自己出发，“我可以做什么？”这也是在科技初创企业在通过实践中学习成长必不可少的一个过程。

只有心智模式的改变，才能促使行为的改变。

四、小结

那么回顾一下，我们可以通过什么样的方式去保证流畅的会议动态，提升会议的组织效率呢？

1.明确会议议题和会议产出目标，过程中引导不跑题

有句管理谚语说：对于一艘没有方向的船来说，任何的风都是逆风。所以先要明白我们要什么，以及目标是什么，产出是什么。

2.参会者提前熟悉相关资料并进行独立思考，不打无准备的仗

3.主持人根据会议目标提前设计会议流程，打造安全性场域，让大家畅所欲言

4.通过共识会议规则维护会议场域

比如不批判、同理心，只带脑子不带情绪，参会者轮流发言，领导最后发言等。

5.参会者熟悉会议角色和沟通场域

发现和了解自己主要偏向哪一种类型，走出舒适区，刻意练习尝试不同的沟通方式。

比如常使用力量，如何回归到最事情的意义以及为什么？如果常讲情感，那么怎么把情感连接到意义，并最终走向力量的场域去付诸行动。

6.探寻不同观点和分歧背后的根因

把自己的观点逻辑能够清晰的展现在他人面前，扩大彼此的开放区，寻求背后的共同点从而达成共识。

我的分享就到这里，谢谢大家。