编辑导语：SaaS产品在发展过程中，应当提升自身的核心竞争力，找到自己的优势，获得后续客户的认同，这样，才能够真正找到企业的“护城河”。那么，SaaS产品该如何定义自身的核心竞争力？本文作者就此进行了总结，一起来看一下。
常常会有投资人或者创业的小伙伴问我：“你企业的“护城河”是什么？”
而我，常常都是很含糊的回应，或者是礼貌性地给对方微笑，反问对方：“你觉得是什么？”
在很多场合中，我不太愿意当面去回应这个问题。
并不是我不清楚这个问题想要了解什么，反而是因为我太清楚了，而不知道该如何去回应。
事实上，SaaS它并不是一个创新性的业务，它只是一种企业服务。其商业模式是透明的，可被分析和模仿。再一个，作为SaaS创业企业，早期的我们实在是没有什么“城”可护。
我们理应关注的不是我们有什么可以护“城”，而是如何定义自己企业的核心竞争力。
ToC的模式中，我们的企业创业者对外宣导的时候，常常将几个核心的要素挂在嘴边：“我们的核心竞争力是我们有先发条件、我们有成熟的技术平台、我们有优秀的产品、团队、资金链非常充足等等”。仔细一想，这些都构不成护城河，也就是说这个条件别人也能轻易具备，上述所有条件都不可能形成壁垒。
这些条件或许会让你走得比其他玩家稳一点，但是从长远的视角来看，也有可能成为一家创业SaaS企业的负担。
为什么会这么讲？
在SaaS这个赛道的市场上，我们见识过很多SaaS企业因为先发入局早，竞争者不多，同时创业的资本相对充裕，在资本运营下容易获取到大量的客户，成为某垂直领域的所谓头部玩家。但是，大多数SaaS创业者的结局是最终因盈利困难或资金消耗殆尽，被后来居上的SaaS公司所取代，惨遭淘汰。
资本的加持本身一件好事。但，很多SaaS创业者勿把资本当护城河，反而忽视了SaaS产品的核心价值和核心竞争力。
有的SaaS创业者为了迎合资本，为了获得下一轮的融资，竟强行改变自身SaaS产品的价值定位。以为满足资本需要，就能够得到市场的认可，最后成为资本的弃儿。
所以，我现在常常在思考一个问题：我们为什么要做这个SaaS产品？（这就是回归初心的灵魂拷问）
只要是跟商业沾边的事情，都是为了获利（这种获利并不仅是代表金钱上，可能也有是精神上的自我满足）。
获利的唯一途径就是拥有核心竞争力。
所谓的核心竞争力，可以解释为什么你SaaS企业能够为客户提供竞争对手无法提供的服务。
对于一家创业型的SaaS企业，想要定义自身的核心竞争力是非常困难的事情，因为大部分初创SaaS公司都很难轻易找到自己超越对手的优势。
那么我们该如何定义自己的核心竞争力？又如何保证自己能够通过核心竞争力来获得客户的认同？
我的观点只有两个：
- 确保SaaS服务关键流程有效、可复制。
- 塑造企业核心竞争力。
一、确保关键流程有效、可复制
需要多总结和分析，将整个服务业务流程提取出来成为关键的流程。
例如销售流程、服务流程，这一些流程就是能够产生核心竞争力，实现SaaS企业的价值。
很多SaaS创业企业，一开始由0到1阶段中，各种岗位部门及团队协作都比较简单，也不需要设计复杂的协作流程。即时要建立流程，也会因为早期SaaS产品还没有投入市场运营，所以也不清楚哪些流程需要建立。
往往这样的企业，一旦进入正式的运营的时候，会因为早期的关键流程（销售流程、服务流程）没有建立好，导致整个SaaS企业的管理和业务陷入混乱，整个组织在市场的竞争中也无法发挥其核心竞争力。
好的关键流程不是一夜显现出来，早期的时候，就需要考虑这些流程了，而不是等到产品上市后，营销受阻，才反过来思考这些，这样会加大资金和精力的支出。
尤其是进行MVBP（最小可用业务产品）验证的时候，需要不断的优化调整企业的关键流程。
如果想进一步了解如何设计销售流程可参考我早期发的这篇文章《SaaS创业者自白：我是如何帮助客户完成“购买”？》。
关键流程的核心目的始终是确保价值传递的方式具有可重复性和可扩展性。直白讲就是，这个方法的效率高、效果好、可复制。所以，关键流程不应该被看成是一堆呆板和僵化的制度规范，而应该是一套在竞争中制胜的方法和步骤。
二、塑造企业核心竞争力
1. 价值定位要精准
国内很多SaaS企业，因为看到国外SaaS产品的成功，想着直接完美地复制着国外赛道，孵化出属于国内SaaS的产品，或者是选择做通用型SaaS。
无论是直接复制别人成熟的产品赛道或者通用型，都是因为自己发现和定位用户的价值点不够清晰，想着先做再改。
我们从整个政企服务的供需关系链看，一边是数量庞大的市场规模，一边是缺少合适的符合企业所需的SaaS服务产品。
所以，作为SaaS的创业公司，一开始就要进行价值的精准定位，可以让自己避免在红海竞争，获得市场的认可。
2. 客户的服务能力要可量化
客户服务能力要进行量化，千万不要自我感觉良好。
我们的服务“非常好，客户很满意，我们的产品能够帮助到客户解决很多问题”。
所谓的可量化，就是要有事实的数据进行支撑。少用形容词，多将服务流程拆分细化，每一个流程的颗粒度都能够通过数据进行量化。
3. 拥有相对的成本优势
很多SaaS创业者，一开始就盯着其他同赛道的奇特产品的定价策略。
永远都想比对方的价格低，假想以此为目的，快速地占领市场，打击竞争者。
众多的商业策略里，尤其是在早期的“抢滩战略”中，低价格打开市场，这是市场竞争常用的手段方式之一。
可是，就是因为这样的策略，导致很多SaaS创业者寸步难移。
本身SaaS的订阅价格就足够低了，然后再压低价格来做服务，我们做个假设例子。
某一家SaaS企业，在2021年全年签约服务的企业用户100家，然后往后续约率为20%（相对理想状态），而这家SaaS企业为了能够未来经营下去，需要拉到新的用户至少为40家左右，才能平衡经营开支。
服务成本服务成本（CostToServe，CTS）用来衡量服务成本的质量，是指服务于客户所付出的所有成本。
CTS的计算方法为：CTS＝各种服务成本/客户数。
所以，我们建议SaaS创业者，在成本这一块的优势建立，还是先围绕着你SaaS产品的价值定位和独特的核心竞争力进行。
企业使用SaaS产品是为了“降本增效”，同理作为SaaS企业也需要从这方面进行思考：如何降本增效。
降的是运营、销售、服务等成本，增的是你服务企业的效率和销售效率。
4. 加强商业模式的优化
我们都清楚商业模式包含四个大维度：客户价值主张、盈利模式、关键流程和关键资源。
SaaS的商业模式也离不开这四个大维度，这些维度之间相互紧密关联和促进。不会因为某个维度的突出就能够使得企业的核心竞争力变强，它需要的是四个维度不断的进行磨合和优化，从底层稳固核心竞争力，自然会使得SaaS企业能够在竞争中脱颖而出。
三、最后的话
对于SaaS创业者来说，因为整个商业模式都是透明的，使得SaaS领域根本就是无城可护。如果一定要找到自身企业的护城河，那只能是企业的核心竞争力。核心竞争力是一家企业的立足根本，任何企业的成功都离不开企业核心竞争力的塑造。
成功SaaS企业，其实并没有什么绝招，它们有的只是长期磨合优化的业务流程。