热搜:

“红杉高瓴没投这个项目,我为什么要投?”

“红杉高瓴投了这个项目,我们为什么没早点投?”

一位医疗投资人张亮告诉我,这是他在某个IC上听到过的问题。我对此心存疑问,想知道是个别现象还是经常发生,所以将这两个问题分别抛给了几位投资人、LP、FA和律师,得到了两个反馈:

第一,类似问题,有,不算多见,但不少机构的IC在机制、人员、流程以及决策质量等方面,确实有问题;

第二,问出上述两个问题的IC,没有存在的必要。

在讨论IC的话题之前,有必要达成一个共识:VC之所以能形成一种商业模式,顶层是认知差,中间是信息差,然后才是募资、Sourcing、投后各种细节能力的体现,所以投资中一切的活动是“以人为本”,都是围绕着人展开的,这一点我在中也有论述。而IC是不是存在“成为摆设”的问题,也是从这篇文章的评论区来的。

我们从头开始文:为什么投资机构一定要设立IC?

根源就在于消减甚至消除“以人为本”带来的不稳定性,因此才建立起IC这种少数服从多数的投票机制,核心在于相信群体智慧大于个体智慧,同时以群体决策“完整”的那部分,弥补个体“缺失的那一块”。换句话说,投决必须是一个绝对理性的过程。

但现在,一些IC正在沦为“仪式”。

比如以“投决会”为关键词,在微信中搜索,会出现一批标题为《XXX基金投决会圆满召开》的文章,文中不乏“会上一致通过对XX公司投资决议”等类似表述,先不说有没有点内个味儿了,关键是,“圆满、成功”这种说辞,可以定义“会议”这种仪式,显然是不能用来定义“投决”的。

一家主投人工智能的机构合伙人告诉我,经常遇到一种投资团队,不真正从项目本身来考量,而是看投决会的喜好,投其所好。“很多IC的人,本身都带着自己的主观偏好,这个事情到最后大概率就跑偏了。”

严格来讲,按照IC梳理的方向和要求Sourcing、提案,本身算不上问题,毕竟IC很重要的职能就包括系统性的规划投资策略和方向,但现实情况是,“有自己核心投资逻辑的机构,说实话不太多。”对投资机构来说,这已经是十分严厉的指控。一位FA的合伙人也认为,在自己服务的GP中,“差异非常大,很多都没有独立判断能力。”

丧失独立判断能力,是IC无法有效制定核心投资逻辑和策略,进一步被deal team“投其所好”的根本原因,刨除能力因素,大概率与核心决策人长期脱离一线、停止思考有关,一位投资经理向我“精准吐槽”,“大老板在中国做了十来年VC,管了几期基金,早已经看不懂赛道,言必称‘现金流管理’。”

此前我介绍过,Benchmark之所以坚持限制基金规模、平权、均分,坚持让合伙人冲杀在一线,目的就是保证合伙人的认知差、信息差,始终在水准之上。

A16Z虽然在规模、组织等方面站在Benchmark的反面,但其创始人马克·安德森和本·霍洛维茨此前都是成功创业者,且具备超强的认知迭代和输出能力,发表的《为什么软件正在吞噬世界》等文章被许多创业者和投资人奉为圭臬,因此战术上虽有别于硅谷的oldschool,但战略上绝对不输,现在,A16Z已经转为区块链技术的布道者,你可以否认其战略眼光,但没法否认他们的思考能力。

差距不光体现在投资上,一位上海国资的LP告诉我,IC成员是否在一线,对项目的把控和参与程度,是选择GP时非常重要的考量。

“因为不懂投资,所以很多机构LP只知道投大白马,白马的IRR肯定赶不上精品小机构,所以我们能投中TVPI30多倍的机构,但小机构的问题确实是坑比较多,不了解的话确实不敢投,说多了都是泪。”

因此长远看,方向感的丧失会带来更严重的后果,尤其在人民币基金市场,一方面随着人民币LP专业性的改善,过去只凭一张PPT或喝大酒的募资方式将成为过去式,GP面临着LP更为全方位地审视;另一方面,优秀的投资经理、总监们显然不会对这样一家机构报以期望,长期缺少高质量的新鲜血液,将会导致新一轮的恶性循环,更别提传承了。

此外就是IC机制和流程问题。毋庸置疑,IC人数大多以单数为主,目的是为了提高决策效率,成长期VC或PE机构,还会引入财务、咨询、法律等专业人士做辅助决策,有些强势LP还会向IC委派代表,但偏早期机构的IC,成员多仅限各行业合伙人,有些甚至是大老板的“一言堂”。此外,也有机构会用“银弹机制”来捍卫“少数人正确性”。

就权责集中的“一言堂”本身来说,谈不上绝对的好或绝对的不好,对于一些早期的精品机构,如果有核心投资逻辑,甚至能成为快速决策的利器。君合律师事务所律师崔嘉鲲就认为,“的确有一些IC真正决策的就1或2人,或者多名委员多数决,但老大有veto,不过很难说这种设置就是坏的,不是黑与白的判断,我也不赞成因此否掉IC的作用。”

一位正筹办自己产业基金的上市公司投资负责人也告诉我,初创的VC本身就是靠头几号人物做起来的,其他的投决委不具备足够独当一面的能力,因此很多IC也就是“听听”他们的讲法。不过,决策的过程应当随着机构发展的阶段进行变化和调整。

因此,对于具备一定规模的机构来说,“一言堂”就容易导致IC流于形式,甚至因为权威而缺少有效的质疑,从而没了对项目反复论证和决策的过程。”大部分私募都是主要取决于1或2号人物的判断,这一类机制的机构,实质上IC的形式大于实质。“上述负责人说。

不过,即使对于践行市场化票数的机构来说,也很难说结论就一定是客观和理性的。比如IC中有消费、TMT、硬科技等多位行业合伙人,不同的方向之间必然有不同的决策思路,如果让一位消费合伙人去否硬科技的案子,不仅从现实来讲不太可能,就算真的否了,硬科技合伙人能不能服,会否导致更大的团队裂隙也未可知;再者,业绩的差异也有可能导致IC权责失衡。

前述国资LP就表示,他们有“两不投”,一是有强势LP、外部专家类投决会成员的IC,特别是团队不能控盘的情况不投;二是IC成员与基金整体业绩关联度度不高的不投。

黑石集团CEO苏世民在《我的经验与教训》一书中,曾描述了一次失败的投资经历,起源于两位合伙人对于一个项目的争执,苏世民最终选择支持了其中一位。从这次失败的投资中,他反思并改进了黑石的决策流程,大致是通过放弃自己的投决大权而增强集体决策、反复讨论并把重点放在“挑刺儿”上、增加投决次数等方式。

诚然,黑石改进决策的方式并不适用于所有私募机构,尤其是对于VC来说,以目前投资市场的形势,绝无可能多次投决,但值得借鉴的是,苏世民看重的并不是IC的结果,而是过程,即只有经过充分的研究、讨论,才可以得出决策是相对理性的结论。

前述负责人也认为,目前不同打法的IC机制和流程可能会差别很大,国资GP主要是对项目决议要留痕和有风险管理的过程;市场化机构设立IC,更多是为了把立项和尽调阶段,还没了解清楚的风险点讨论后再做投资决策。

“我们设置IC更多是为了客观全面的判断项目,至于这个环节本身是否叫投决并不重要。也不得不承认很多有名的投资,其实质也就是关键决策人的直觉,但我始终认为听取多方意见并没有太多的坏处,因此IC很多时候不仅是承担字面上‘决策’的流程,更多的是佐证和论证的过程。”

正像一位FA朋友的说法,基金里都是聪明人,大家都是跟人性打交道,事情本来就是贪婪和恐惧交织的。看一个好的IC,就是要看它怎样“克服人性”的,所以LP们,下次在选择GP的时候,除了IRR,不妨也请“key person+行业主要负责人”们讲讲他们IC里的“人性故事”。