岁末年初，优胜的公开求救和学霸君的 “暴雷”给本就云谲波诡的教培行业带来了丰富的话题流量。在外人看来，教育似乎是个高危行业，动不动就连续亏损、跑路暴雷。事实上，2020 年可以称得上是在线教育里程碑式的一年，据《2020 年教育行业发展报告》披露，截至 10 月，年内净增教育相关企业 34 万家，同比上涨 22.5%；其中在线教育企业 8.2 万家，占比达到 17.3%。整体来看，教育行业又是一派欣欣向荣之势。
但坦率讲，在线教育尤其是 K12 在线教育赛道在过去一年里能够飞速发展，并非完全源于产品、技术或运营方法论本身的跃迁，而是受新冠肺炎疫情的影响，让原本需要 5 年甚至更久才能走完的渗透率在去年 3 月份提前到来。
一部分曾经的明星选手黯然退场，另一部分当红选手则愈战愈勇。如果说 2020 年是 K12 在线教育培训行业洗牌、头尾分化、马太效应凸显的一年，那么迎面而来的 2021 年，学而思网校、猿辅导、作业帮、掌门教育、东方优播等各细分赛道头部选手们，势必会更加快速地朝前奔跑。新东方 “教父”俞敏洪在接受媒体采访时曾表示，“接下来教育培训行业将面临洗牌，一些科技力量不足、利用在线平台能力不够的中小型教育培训机构，或将遭遇生存困境，学生可能会转移到服务条件更加好、更加完善的大型教育公司中来。”
现实来看，百花齐放只是美好愿景，“几”枝独秀才是客观现实。在此，不禁想探寻一下 K12 在线大班课与 1 对 1 赛道的现状与机会。
大班课：上桌筹码剧增，整体加速内卷
2020 年的大班课赛道无疑是星光璀璨的。上市公司这里，跟谁学完成 8.7 亿美元定增、好未来达成 33 亿美元配售协议；独角兽里面，猿辅导年内累计融资超 35 亿美元、作业帮宣布在 6 月份 7.5 亿美元融资基础上，再获 16 亿美元……Fastdata 数据显示，中国 K12 在线教育行业在 2020 年融资额逾 500 亿元，超过这个行业此前 10 年融资总和。
随着在线教育整体进入获客成本高企的后互联网流量红利时代，2019 年暑假开始，延续到 2020 年暑假的投放大战彻底将大班课赛道推上风口浪尖，免费课、明星代言、楼宇、地铁、KOL 直播、信息流、ASO、上星综艺…… 一二线城市成为首批营销主战场。玩家们走马灯般上桌下桌，头部机构在资本与流量加持下疯狂跑马圈地，腰部玩家心有不甘却也只能捂着干瘪的 “钱袋子”饮恨 “半决赛”，场面一度陷入混战。
从 40 亿到 100 亿，这是短短一年之隔的两个暑假，在线教育交出的投放成绩单。长期观察在线教育的分析师李玥认为，“一方面行业中各玩家学员体量已经较大，为保证增速和规模，就要更多渠道、更大范围铺设广告去触达用户，争抢流量；另一方面，暑期获客将影响秋季班续班，环环相扣的业务链条容不得企业掉以轻心。”
然而，不计成本地扩大规模，往往也伴随着获客效率的折损，甚至是不可逆的模型恶化。
2020 年暑期以来，在线教育行业在几家短视频平台用户曝光重合度已超过一半，这意味着各家公司都在抢夺同一批用户，而 2019 年，这个数字还只是 25%。结果就是，2020 年暑期行业投放获客成本普遍大涨了 50% 以上，有的甚至比去年翻了一倍。就在这样的基础上，转化率还比去年明显降低了。获客规模加速增长，获客效率加速下降，二者相乘，便是战场上玩家们流水般的 “弹药”。
看似疯狂，实质是为了向投资人讲故事。只是暂时还讲不了盈利的故事，只好把 “规模增长”讲到底。由于资本还在源源不断地进入，“烧钱大战”想必还会持续，以至于有人开玩笑说，“学生都不够用了”。泰合资本董事蒋铠阳表示：“因为大量获客投放主要集中在 K12 大班课领域，这个领域有多家巨头公司，以我们对各家的经营情况以及战略发展规划判断，至少 1 到 2 年内，大家还会持续做相当体量的投放。当然，不排除有企业会掉队，甚至发生一些资本市场整合的可能性。”
事实也确实如此，经过两轮暑期的 “饱和攻击”，这个赛道基本进入了头部玩家大战。再往后，拿钱速度跟不上的玩家可能会进一步掉队，因为根本没有翻盘的可能性。去年有投资人曾经算过这样一笔账：“当前每个正价课学员的生涯毛利润大约 2300 元，获客成本一旦超过这个临界点，就会出现永久性亏损，财务模型其实是毫无意义的。”而今，在线大班课头部玩家的平均获客成本已经不低。那么，问题出在哪里？
你可能都想不到，大班课的利润模型太好看了。有人会说，利润模型好看怎么能算问题呢？
大班课的毛利水平高，扣除产品交付成本后，基本都在 60% 到 80% 之间——要知道被老百姓戳着脊梁骨吐槽的国内房地产行业巨头如万科、保利、金地、恒大这些，只有 40% 左右。但毛利水平越高并不一定代表越有竞争力，相反，这种 “更优的模型”颇有几分 “小儿持金过闹市”之感。如果除了资本以外的门槛都很低，导致不管专不专业，谁都想进来插一脚，那就会像当年的共享单车，摩拜和 ofo 两败俱伤之后，是巨头携资入场收割，如今市面已再难觅得那抹 “橘黄”。德鲁克就认为：“追求利润最大化，是对企业最大的误解，甚至是诬蔑。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。”利润最小化，是一个非共识的竞争手段，因为如果某一条赛道的主要企业利润都很高，那么只有一个结果，就是无数竞争者包括巨头如潮水般涌入，资本疯狂加持烧出增长，无限推高营销费用率。最终蓝海变红海、红海变血海、血海变死海。
不难想见，未来，在线大班课进化出究极形态的时候，其毛利水平也一定会被巨头压到一个合理低值。
1 对 1：战火停歇，不执著于单一模型
作为在线教育最先跑通的细分赛道，距离再一次回到媒体视线的焦点中，已然过去了好久。具体是多久呢？大概有一整部《K12 在线大班课走红史》那么久。似乎看起来，这个行业的 “C 位”轮流转了一圈，“1 对 1”不再是那个最红的，但围绕它的争论却持续未断。
说大班课 “经济”，主要是基于 UE 模型中，单位学员的 COC 只占一小部分，且会随着招生人数的增长而显著摊薄；说 1 对 1“不经济”，也主要是说其 COC 占比大，随着招生人数的增长，摊薄效应不明显。如果把卖菜的生意粗分，大致可以分为两种。一种是卖一斤赚一斤的钱，另一种是先赔本亏他个 1 万斤，然后有了体量的优势后，慢慢围绕供应链上下游来打磨，最终可能实现卖一斤赚两斤的钱。
一个最基本的认知是两种模式没有谁比较先进，分属的玩家也没有谁比较高端，至少各行各业都有各自跑通的案例和方法论。不过，有一种说法是，这些都得建立在一个基本的公式下：LTV > CAC + COC。假如 LTV < CAC，那一个越来越 “经济”的 COC 其实毫无意义，当前的大班课就处于这种形态下。高瓴创始人张磊说：“流水不争先，争的是滔滔不绝。”所以你说大班课 “规模经济”吧，它经济，但目前的头部企业市场之争，令其暂时经济效果并不明显；你说 1 对 1“规模不经济”吧，它不经济，但 “卖一斤赚一斤钱”的可持续。
在大班课这场投资人、从业者、媒体、消费者共同等待的大剧中，结果到底会是怎样，当前没人知道。但可以肯定的是，经过这些年、这些对手、这些仗，1 对 1 已经跑出了 “掌门教育”这样成熟的玩家。
对 1 对 1 选手来说，有两件事最重要，一是尽快 “断奶”，在既有的模型上活得更久，财务模型更健康——盈利；二是尽快寻找未来业务，拉起一条昂扬向上的第二曲线——增长。诸如掌门 1 对 1 就在 2019 年升级成掌门教育，早早在其他领域进行布局。两者总结到一起就是 “盈利性增长”。跌倒的玩家无一例外都栽在这两件事上。当然，只有把第一件事做好了，才有资格谈第二件事，没毛病。
尽快 “断奶”也有两层含义。一层是尽快戒断 “被迫性融资”，也就是再不拿钱现金流就要断了。这种一般都是在一个模式的早期，拿着纯互联网的思维来做，预付款被挪去烧成了增长，一旦增长不及预期，下一轮投前的估值会大打折扣。另一层是尽快戒断 “大课时包逻辑”，也就是新签、续费时一单拉到底，恨不得单单 480。很多腰部、尾部的 1 对 1 玩家，自始至终都没能跳出大课时包的短视，反而受累于衍生的分期贷、高佣金提点、退费困难，挑动了相关层面的敏锐神经。此外，由于没有资源将重心放在产品力的提升上，这些玩家通常选择做一家更轻的 “平台型公司”，雇佣大量的兼职教研、兼职授课老师、外包技术团队，享受起量便利的同时，也错过了通过技术赋能和精细化运营来优化交付模型的机会。
这些未能成功 “断奶”的玩家，最终被节节攀升的获客成本和运营成本拖垮，只是时间问题。
头部玩家是怎么做的呢？头部机构由于品牌优势，获客成本较行业均值更低；而在更大规模的体量下，头部机构的融资成本也更低，这些因素促使了机构的正向循环。
同时，头部机构从一开始就倾注资源进行技术的底层搭建，提出 “后端做重、前端做轻”，通过技术赋能将用户的学习和员工的办公全流程线上化、智能化，每年投入的资金达到数亿元之多。
此外，头部机构从一开始对 “1 对 1”这项业务就有不同的理解，也就是 1 对 1 的命脉是个性化，不是 1 节课，更不是 1 人班。
在线教育属于 “互联网+教培”，兼具互联网和教培属性，但本质上是后者。教培产品的核心要素有两个——内容和服务。促进优质内容的传播共享是互联网擅长的，而在保障学习效果落地的前提下尽量提升用户体验是服务业立身之本。在线 1 对 1 直播相比大班课最主要的价值是优质内容共享，还是保障学习效果落地？很明显是后者——在线教育最早是以录播课模式出现的，后来才逐渐演变为双师大班直播模式。用户圈层壁垒以及用户习惯的首因效应决定了双师大班直播刚出现的时候，不可能攫取几乎处在同时代发育的在线 1 对 1 的资源。录播跟大班直播最主要的区别在于一个完全没有互动，一个多少还有点儿。但理论上来讲，大班大到极致约等于录播。1 对 1 则更加以用户为中心，在服务侧、交互侧持续发力。贝佐斯就把亚马逊定位为 “地球上最以用户为中心的公司”，他将 “拜用户教”贯彻到底：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”
说到 “服务”，在一些经历过暑期大战的老师眼里，服务就是给家长打电话，给家长展示孩子的学习成果，发资料、发优惠、发周边。这是销售导向的服务，不是用户导向的服务。所以很多机构都出现了正价班服务不如低价班服务的情况——正式生不用做那么多销售了，自然也不用做那么多服务了。销售导向的服务有利于提高低转高、短续长的转化率，用户导向的服务有利于提升用户的终身价值。学习监督、课后作业落实、单独答疑辅导、个性化内容会诊、学习动力提升，最终实现学生能力提升，这些是用户愿意支付高客单价的基础。
关于 “交互体验”这个话题产品经理一定有很多话要说，但从用户的角度来看，体验其实就是一种感觉，这种感觉主要依赖于课堂的趣味性和交互的流畅性。趣味性大班讲师也能做，甚至可能做得比 1 对 1 更好，而交互性是指学员课上课下能够及时得到自己发出的信息反馈。当下主流大班课一定程度上优化了交互问题，如聊天区回复主讲老师的提问，以及主讲老师喊学生上麦交流等。但这里面存在着大量的不确定性：老师不一定会回复你的留言，整学期你也不一定会有机会上麦。这种不确定性会直接耗损学生的新鲜感和热情，这是学生无法坚持下去的很重要的原因。头部 1 对 1 玩家在这方面借鉴直播行业，引入了双向弹幕、粉丝礼物、皮肤、学伴精灵、互动白板等形式，让学生上课愿意更高频互动，愿意投入更充沛的注意力和情绪。场景拓展到课下，学生呼唤老师、家长呼唤班主任，第一时间返回一个 “确定性”，哪怕只是出现并陪伴，保底方案是客服专线应答。
有了 “服务”和 “体验”这两张底牌，1 对 1 就有了走下去的资本。当其他 1 对 1 选手仍然将目标锁定在 “掌门”身上时，后者已将目光投向赛道之外——打败康师傅的不是统一，而是饿了么和美团。
最后，总结一下笔者关于近期热议话题的一些碎片化思考。
1、人类文明进步的标志之一是社会分工越来越细化，只有更精细化的分工才能提供单一环节更高的效率。十年前的程序员们是无论如何也无法想象出 “技术部 -- 系统研发部 -- 中台研发部 -- 程序员鼓励师”这个神奇岗位的存在。1 对 1 模式正是从传统教培模式中分工细化而来，解决的是用户个性化的学习需求，包括时间、老师、难度、进度等，都想自己做主。只要 “统一应试教育”这个基本面不改变，1 对 1 就拥有历史发展的必然性。
2、只有第一名才能盈利，第三名都活不下去。从千团大战、网约车大战、共享单车大战到社区生鲜大战，都在不厌其烦地验证这个事实。
3、最好的壁垒是呈掎角之势的另一座城池。大班模式的壁垒其实是内容壁垒；1 对 1 模式的壁垒其实是师资供应体系的壁垒；小班课模式的壁垒其实是组织能力的壁垒。最好的防御不是坚壁清野，而是在你的业务根据地附近，建立起至少一个能产生协同的业务，以掎角之势遥相呼应。从 1 对 1 切入不等于永远 1 对 1，要有对第二曲线的执着，但前提是存在一两条产品线在源源不断贡献现金流和利润，而不仅仅是靠资本输血。
4、当烧钱模式和预付费模式结合，必定迎来持续强监管。只有尽早（在强监管来临之前）结束烧钱模式，才有可能进入精细化运营阶段。与大班课相比，在线 1 对 1 战役已经在 2019 年结束。巨头进入精细化运营，更加游刃有余，能够贡献优质产品，实现存续经营。
5、“规模是否经济”一定程度上影响着业务的想象空间，但从来不是决定教培企业生死的主要原因。真正优秀的创业公司懂得如何在 “短期主义”和 “长期主义”之间平衡，最终的目的是实现 “基业长青”。如果把目光放到一个足够长的时间跨度来看，绝大多数公司基业长青的奥秘也绝非在于同一个业务的长青。这是创业者必须具备的体悟。