编辑导语：对于SaaS公司，正确理解增长很重要，会关系到整个体系的运作。但首先，要通过公司的收入模式来确定它是不是一家SaaS公司。这篇文章探讨了SaaS公司需要增长的对象，以及SaaS增长的逻辑和杠杆，推荐想了解SaaS公司增长的同学阅读。
如何评估一家SaaS公司的价值？最客观和最有效的评价就是增长。讲别的，都是苍白无力的辩解。
“引爆增长”已经成为整个SaaS行业的目标和口号。
那么，SaaS的增长，究竟要增长什么？怎么衡量增长的快与慢？更重要的是，SaaS增长的逻辑是什么？怎样利用增长杠杆实现增长？
这些问题没有搞清楚之前，SaaS的增长都是空谈。
一、SaaS究竟要增长什么？
说到增长，大家的理解都不一样。有的说要增长客户，有的说要增长收入，也有的说两者同时增长。
增长就是用户数的增长，这个想法来自互联网的圈地和免费思维。即只要用户数量足够大，迟早会转化为付费客户，由量变到质变的爆发式增长。不过，迄今为止还没有SaaS企业证明这个增长策略行得通。而且老拿免费客户数说事，地主家也会没有余粮的。
为了表明增长能力，收入是一个必要的实证。不过，SaaS企业对收入方式有要求，不是说收入一年比一年多就是增长。SaaS增长主要看的是经常性收入RR（Recurring Revenue）。
因为总收入的增长，不一定总能预测和维持下去，所以要看RR的收入占比。
那么，收入和客户数双增长总该对了吧？
这也未必，还要看客户与RR的关联程度。不过，通常双增长已经接近增长的逻辑了。可见，对SaaS增长的正确理解有多么重要。对增长的误解，会导致整个营销、销售、客成和运营体系的全部偏离。
二、SaaS增长的逻辑与衡量
我们先界定一下，什么样的公司才能算是SaaS公司。行业一般认为，只有总收入中的订阅收入占比达到70%时，一家公司才能算作SaaS企业。
至于SaaS的增长，也需要有增长指标、增长逻辑和核算方法等要素，来定义、衡量和核算增长。
衡量一个SaaS的增长，顶层的指标有ARR、ACV和客户数。
ARR（Annual Recurring Revenue）即年度经常性收入，它是衡量一家SaaS企业经营优劣的基本指标。ARR的魅力之处在于收入的“经常性”。也就是说如果没有例外情况发生，这个收入明年继续有，而且数额也不会有大的波动。这就是SaaS收入的可衡量和可预测性。
很显然，符合ARR的收入模式是SaaS的服务订阅模式，也包括可以划分为ARR的用量模式。
另一个关键衡量要素，是平均年度合同额ACV（Average Contract Value），可以简单理解为平均客单价。
至于客户数，就是与收入口径相对齐的时期内的客户数。
下表摘录的是一些IPO的SaaS企业的客户数、ARR和ACV。
从这个表中，至少可以看出以下规律：
（1）大部分SaaS企业的客单价低、而客户数多。这说明即使在国外，SaaS的服务对象也是以SMB为主。不过，对于增长快的公司来说，这种情况下其ARR也能高居榜首。比如HubSpot，其ARR已经超过十亿美元。
（2）提高客单价ACV，将有效提高ARR。办法包括做大客户，或者提高定价。
（3）特定行业或领域，虽然TAM非常小，少到只有千家潜在客户。但ARR仍能超过行业均线一大截。比如veeva的客户数只有不到1000家，但其ACV却高达数百万美元。
（4）市值数十亿美元的SaaS企业，平均只拥有的客户数只有数万家。即使在国外，这对于千万级别的企业市场空间，简直是九牛一毛。
SaaS的增长逻辑可以用以下公式表达：
ARRn+1=ARRn-Churn（流失）+TACV（总年度合同额）
看似简单一个公式，背后对应着一堆复杂的因素和设计。比如：找哪些目标客户，怎样定位产品和设计服务，如何设计收入模式，如何定价，还包括了如何搭建SaaS组织，营销，销售和管理等。每一个因素，都可能对增长产生影响。
在执行顺序上，首先是设定增长目标，然后再按增长逻辑向下分解为组织和任务。
一些对SaaS增长逻辑理解不透的公司，执行顺序常常是反的。而且它们更多把增长寄托于所选赛道、爆款营销、销售大神等单点，导致结果的不确定。
三、你确定是在做SaaS吗？
在谈增长之前，首先要确认公司的收入模式，以此确定它是不是一家SaaS公司。因为这个增长模式只对SaaS有效。
SaaS公司收入的最大特点，是经常性收入ARR占大头，而ARR对应的是订阅收入。目前国内不少SaaS公司，其收入结构中占大头的是非经常性收入NRR，比如，以项目方式为主的公司。
实际上，要把以NRR为主SaaS公司，后期调整成以RR为主的收入结构，是非常困难的。这可能需要重新设计业务模式和调整业务组织架构。
也有另外一种情况，即订阅收入的占比确实达不到70%，但是其增长仍然很快，比如说Shopify。这种情况下，可以将按使用量计费的业务打包成经常性收入RR，也可以提高ARR。
国内有些SaaS公司的订阅业务占比不多，收入更多地来自做项目等NRR。虽然也可以做出收入逐年增长的数据，但因为没有订阅续费的收入，所以增长靠的是新客户合同。
最大的问题是，其营销和销售等获客成本变成“经常性成本”。与其说这种增长是不健康的，不如说它的业务模式不对。
四、国内SaaS的增长杀手
在上述ARR的增长公式中，有一个churn减项，也就是流失。
流失在国外SaaS企业中较少发生或比较少量；但是在国内的SaaS行业，它却是增长的第一致命杀手。这就如同一个水桶，它的容积再大、灌注速度再快，也经不住满是漏洞。
本质上，流失相当于是缩短了增长杠杆的力矩。
所以，在增长的同时，必须堵住流失的漏洞，否则就会出现负增长。当负增长达到一定程度，整个SaaS收入模式就不成立了。
解决流失问题，是如何建立和考核客成（CS）团队的问题。不过，国外和国内CS对增长的作用有很大差别，不能完全照搬。
国外CS的作用相当于后服务的促销，以增加收入为目的。而国内CS的首要目的，是通过堵漏来减少流失，确保ARR的不降低。
五、SaaS的增长杠杆
确定了以订阅为主的收入模式之后，就可以全力创造年度合同额，也就是公式的增项TACV。
决定TACV的只有两个变量：客户数和ACV。要想比常规方法更有效加速增长，就必须使用增长杠杆。
所谓增长杠杆，即提升客户数或者ACV的有效方法。因为二者是乘法关系，所以不多的提高，就会产生巨大的收入增长。
先说提升ACV。
相对而言，ACV的杠杆效应更加明显。比如，要想把新签客户数提高到原来的3倍，这个难度很大，至少需要再多招3倍的销售人员才有可能达成。但如果把ACV提高3倍，还是有可能的。比如，可以通过向大客户销售，提升客单价。但是，大客户的销售周期也变长了。所以，这就变成了一个效率问题，即如何在客户变大后，仍能保持或接近以前的销售效率。
这是销售组织要解决的问题。如果是销售传统软件，这个问题基本无解；但现在销售的是服务，通过重构服务销售方法和流程，已经证明效率问题是有解的。
再比如，因为ACV直接关联的是定价，所以提高价格也可以提升ACV。不过，价格是一个极为敏感的因素，提价有可能影响客户数增长。
通过内容营销和价值营销等方法，可以在一定程度上提高价格；至少可以稳定客单价，不因价格战无底线降价。
再说提升客户数。
提升客户数的主要方法有三种：增加销售人员数量、优化营销和交叉推荐。
不过，对于SMB来说，增加销售人员不是一个高效的方法（但目前大家都在用）。其实合适的营销策略更为有效，这是一个线索转化效率的问题。在这方面，HubSpot已经给出证明。它在只有不多销售人员的情况下，就能做到一亿美元的营收。
交叉推荐是国外SaaS常用的方法。因为SaaS的业务细分化，所以客户很少单买一个SaaS，而是同时使用多个SaaS来支持一个业务。
这样，客户买你的生态伙伴SaaS时，就很可能连带买了你的SaaS。这个方法的极致玩家是Slack，它甚至花钱为生态伙伴做广告。而当客户点开广告总会发现：不管买什么，都需要买Slack，否则不但一堆SaaS难以集成，也缺少一个业务入口。这个方法在国内很难奏效。因为没有可交叉的伙伴，所有SaaS都想“一站式”扩展到别人的服务上。
不过，交叉推荐的确是一个低成本、高效率的提升客户数的有效方法。
六、写在最后
增长是SaaS企业经营的首要目标，但它不是一种决心或一句口号，而是一种要求。
SaaS的增长不是靠一个“增长部门”或“增长黑客”就能搞定的。它是一个经过设计的增长-运营一体化的系统过程。
尊重规律、设定目标、利用杠杆和量化结果，是SaaS业务增长的基本原则。